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“他一直努力以创新的模式来坚守中国的创新之父宝座，一直在中国首富的位置上坚守了很长时间。”近日，他不但再次登上《2016年新财富500富人榜》榜首，同时也登上了“企业家网红榜单”，名列财经人物排行榜第一。他就是万达董事长——王健林。如今的王健林，已经不单单是万达集团的那个王健林了，他是一个超级IP。那么他是如何做到的呢?
在《王健林：一个“超级IP”的诞生》一文中提到，王健林火爆异常的原因有三，一是王健林背后的“神一样的万达”，用28年时间从地方企业成长为世界一流跨国企业，连续9年发展增速超30%，资产从50万元变成了6340亿元，在世界商业版图上攻城略地……公众对神秘的万达充满了好奇;二是人们需要新的创富英雄;三是时代呼唤有个性的企业家。
万达的开始
1986年转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在当时政府官员们的眼中，他的办事效率很高，未来肯定是一名在仕途上很顺利的政府官员。然而，骨子里便不安分的他，并没有如大家所想。他并不喜欢这种一眼就能看到未来的、没有挑战性的工作，他需要激情。1989年，这个富有冒险性的机会出现了。
那是大连西岗区的一个住宅开发公司，当时欠债149万元，是一个非常棘手的“烂摊子”。但是王健林却认为这是一个机遇，二话不说揽了下来，到这个频临破产的公司当起了总经理。事实证明，是金子确实到哪都会发光。王健林到任当年，公司盈利便非常可观。当年年底西岗区政府给他个人奖励了15万元，但他却没“私吞”，而是让财务分给了全部员工。
一切看似比较顺利，但当时的一个问题却是让王健林感到不爽。因为住宅开发公司是政府直属企业，所以在用人的时候都是上级机关说了算，王健林没什么决定权。比如，王健林看到有些员工不守纪律、不认真工作时，还要跑到上级领导那里申请;想要带上员工出去旅游，还要跟上级部门打报告申请批准。这对于一位讨厌束缚的年轻人来说，的确难以忍受。但是又能怎么办呢?1991年，改变这一现状的机会来了。
这一年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从“铁饭碗”变成“泥饭碗”，高层也从政府官员变成社会人员。其实，这在当时的背景下，很多人并不愿意参与这样的改编，要知道在那时，“铁饭碗”可是非常抢手的。但王健林却不这么想，他觉得可以摆脱上级的管制，充分发挥自己的想法，是一件非常令他高兴的事，于是他便跑去申请了。几年后，国有股彻底退出，万达正式出现在大家的视野中。
万达的转型
相比同年代的人来说，王健林从小的生活环境也是非常优越的，在工作上也算是顺风顺水，未出现过大的磨难。这样一个人，在从官员成功转型为商人后，是如何带领万达成为大连地产业翘楚的呢?
王健林从商后赚的第一笔大钱就是大连南山住宅项目，这是他从一个承建商手中转包过来的。王健林负责施工，双方四六分成，这个项目让王健林赚了200万。后来，王健林又拿下了将大连市棚户区北京街改造成“新版”北京街的项目。这也是一个非常具有挑战性的工作，因为这是大连第一次搞拆迁和回迁，成本很高，但王健林偏偏喜欢干这样的工作。结果，这个项目所建的800套房子，在一个月之内便售罄，不仅开创了大连市商品房市场的新模式，也为万达一下子挣了1000万。就是凭着这股冒险劲，他一步步地实现了自己的目标。
此后的王健林，在大连市可谓“呼风唤雨”，几乎无人不知，万达也成了大连市住宅业的金牌企业。然而，就在这时，王健林突然决定改变公司经营策略，重心变成商业地产。为何突然想要转型呢?
这还得从万达老员工说起。有两名和王健林一起创业的老员工，分别得了癌症和肝病。为了给没有医保的他们治病，讲义气的王健林分别为他们花了200多万、100多万治病。当然他并不心疼这些钱，但是这件事情给了他很大的启发：要想让自己的企业和员工活得好，就必须要有一个稳定、长期的现金流。而盖房子、卖房子的模式，一旦遇到土地政策等因素，就将很难维持现金流的正常化。所以，他要开始盖房子收租金，这就是万达商业地产的雏形。
当然，在转型的过程中，王健林也遇到了一些瓶颈。对此，王健林也曾给自己设下时限，想要退出过。然而万达比较终还是坚持了下来。
万达的崛起
“一个万达广场，一个城市中心”，到今天，万达的产业链几乎覆盖了整个地产的链条。可以说，万达的发展深度影响着中国房地产市场，和N多城市的商业中心发展。物业租售、自有商家品牌、住宅、酒店、写字楼、商业物业、商业管理运营公司、规划设计团队等等。那么，万达迅速拓展的核心模式到底是什么呢?
万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产，万达就是凭借着订单式迅速在全国开疆扩土的。什么叫订单地产?就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议，也就是“一荣俱荣一损俱损”的模式。万达走到哪里，这些品牌(比较初全是跨国品牌)跟到哪里开店，像后来的华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子，这也是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。
这种模式在早期确实备受追捧，但是随着商业的发展，背后的问题却愈演愈烈，直接导致的后果就是招商越来越难。商业的同质化日趋加重，很多品牌在比较后直接表示不再跟风了。因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店，这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。
不过，万达有自己的过河梯。2006年，万达集团成立了自己的酒店管理公司;2007年5月，万达旗下的零售企业万千百货也正式成立，万达也成为中国商业地产行业第一个涉足此行业的公司;2008年9月22日，万达正式入驻北京，这是万达集团从一个地方强势商业集团成为全国强势商业集团的开始。
2012年，万达以26亿美元成功收购了美国院线AMC，成为全球规模比较大的电影院线运营商，可以说是万达向文化产业迈进的第一步。有人说，王健林之所以能够成为中国大陆地区首富，而其旗下的娱乐文化业务功不可没。的确，在发展文化旅游产业方面他是有着自己的一套想法。为寻找新发展空间和利润增长点，他将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向，成为全国比较大的文化和旅游投资企业。2012年，万达集团成立万达文化产业集团。
当然，他的脚步并未止于此。在文化与旅游产业取得了可喜的成就后，他又开始进军互联网金融。2015年，万达注资100亿元成立了万达金融集团。到2016年1月，万达集团发布2015年度经营业绩，万达金融集团收入208.9亿元，完成全年计划的697%。
万达的立与破
在不断发展的过程中，企业管理也相当重要。对此，王健林做过这样的点评：万达制度的比较大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。在万达，事项、标准、考核、审批流程等等，所有的内容都非常直接，一针见血。企业管理没有“假大空”，全部落地，实际操作，该遵循什么样的标准，什么样的流程，应该达到什么样的要求，看看制度，就知道怎么处理。而这也体现了万达制度的内核——并不是要把你捆绑得死死的，而是通过一些标准告诉大家正确做事的方法。
比如万达商业地产投资制度，10多年前万达就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。对此，王健林要求，这些问题必须用数字回答，不能说个大概。
此外，王健林把万达不同情形的涨薪也全部写在制度里。他曾说，万达的制度与其说是一种行为规范，一种约束，倒不如说是一个行为指南，是企业发展的指引。既清晰，又可实际操作，这就是是产品思维的内核。王健林认为，企业越大，越需要简单可操作的制度规范、流程。如果还是要拐十八个弯才说到点子上，企业往前走真的挺难。据说在万达，制度每两年修订一次，已经成了一个传统。因为，万达是一列高速发展的列车，任何一个环节如果跟不上万达列车的发展，都必须修正或者淘汰。
然而，能够把制度遵循的如此认真的王健林，却总是认为“朝九晚五的人生不精彩”。他觉得“不管是经商、做科研，还是绘画，总要给自己设立一个比较远大的目标并为之去奋斗。不然平平淡淡过一生，实在没有意义”。
在被问及他勤奋后的动力到底是个人的理想还是对财富的追求时，他表示，初期的目标就是想要过得好一点，后来就想把公司做好，让万达走出大连在全中国发展。之后就有了更宏伟的愿景，要把万达做成国际化的公司，在不同的人生阶段，目标是不同的。
“只要是好东西，在中国就不愁没市场”，他王健林以实际行动证明了这个道理。无论是做商业地产还是旅游业，是文化创意还是互联网金融，王健林始终都在坚守着他敢想敢干、敢为天下先的“冒险家”精神。在他的带领下，万达这艘巨轮，何以不驶向更远方呢?
（文章来源：《金融理财》 作者：邵萍）
